家居電商 路在何方？
來(lái)源:電子商務(wù) 2013-11-06
另一條路線就是走收購(gòu)路線,蘇寧在電商化路線上并沒(méi)有打算只是局限在家電一個(gè)領(lǐng)域,而是走百貨類目的戰(zhàn)略思路
電子商務(wù)的本質(zhì)是零售業(yè)態(tài)的網(wǎng)上展現(xiàn)形式
電子商務(wù)屬于商業(yè)模式的一種形態(tài),只是借助了互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)融入到互聯(lián)網(wǎng)中,使得傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中難以克服的如地域性、時(shí)間性、人群屬性這些問(wèn)題得到了解決但畢竟這還是屬于一種商業(yè)模式,商業(yè)模式的本質(zhì)是盈利,不是慈善但國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)卻好像在做慈善,都是在虧損,目前姑且認(rèn)為這屬于戰(zhàn)略性虧損吧要認(rèn)清電子商務(wù),一定要認(rèn)清線下商業(yè)的本質(zhì)
線下商業(yè)形態(tài)其實(shí)就是買賣形態(tài)或者叫零售形態(tài),掙的是商品買賣的差價(jià)零售形態(tài)其實(shí)細(xì)分下來(lái)也就兩種相態(tài):買賣業(yè)務(wù)和平臺(tái)業(yè)務(wù)買賣業(yè)務(wù)就是首先選擇好商品,談好價(jià)格及各種條件,然后將商品采購(gòu)進(jìn)來(lái),再通過(guò)其渠道銷售給消費(fèi)者平臺(tái)業(yè)態(tài)其實(shí)就像商業(yè)地產(chǎn),不參與經(jīng)營(yíng)只提供一個(gè)商品買賣的場(chǎng)所,通過(guò)匯集人群,制定規(guī)則,把這個(gè)地方炒熱,進(jìn)而收取交易的傭金以及租金廣告費(fèi)作為它的經(jīng)營(yíng)回報(bào)
買賣形態(tài)的實(shí)質(zhì)在于對(duì)商品的把控能力,選擇對(duì)的商品,進(jìn)行價(jià)格優(yōu)惠,組織恰當(dāng)?shù)呢浽?庫(kù)存周轉(zhuǎn)進(jìn)而賺取差價(jià),這賺的是效率的錢而平臺(tái)實(shí)際上做的就是商業(yè)地產(chǎn),賺的是流量的錢要論這兩種形態(tài)哪種更容易,從難易程度來(lái)講,平臺(tái)模式更難,這里需要大量的人力、物力、財(cái)力的支出,但平臺(tái)模式一旦做成功,其價(jià)值是難以估量的
零售模式
零售其實(shí)就是商品從一個(gè)終端向另一個(gè)終端流通的一個(gè)過(guò)程,零售賺的是流通效率的錢零售商通過(guò)規(guī)�；少�(gòu)從而降低單間商品的成本,從而獲取利潤(rùn)零售公司的核心在于組織專業(yè)化的買賣、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、運(yùn)用專業(yè)能力和專業(yè)知識(shí)把貨源更精準(zhǔn)的組織起來(lái)零售公司所追求的就是商品的把控、庫(kù)存的周轉(zhuǎn)優(yōu)化所以大家應(yīng)該知道為什么全世界最牛的物流團(tuán)隊(duì)是沃爾瑪,云計(jì)算最強(qiáng)的公司之一有亞馬遜了吧,因?yàn)樗麄兌际窃诮?jīng)營(yíng)自己的核心——經(jīng)營(yíng)效率同時(shí),在國(guó)外的互聯(lián)網(wǎng)前10大B2C公司中,只有亞馬遜是互聯(lián)網(wǎng)公司,其他的都是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍走進(jìn)來(lái)的原因在于傳統(tǒng)的企業(yè)擁有更專業(yè)的買手進(jìn)行商品組織和營(yíng)銷,通過(guò)線上線下的配合使得單件商品進(jìn)行成本更低,從而達(dá)到盈利的目的這里需要強(qiáng)調(diào)一個(gè)關(guān)鍵就是亞馬遜可以定義為一個(gè)科技公司和零售公司,而不能說(shuō)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司亞馬遜前期的虧損投入一直在做兩件事情,一是建物流而是弄自己的系統(tǒng)這兩個(gè)的目的就是為了使得效率最大化
平臺(tái)模式
平臺(tái)模式和零售有本質(zhì)的區(qū)別,零售追求效率平臺(tái)則追求用戶規(guī)模最大化平臺(tái)公司需要的是將很多消費(fèi)者匯集到平臺(tái)上來(lái),吸引消費(fèi)者購(gòu)買然后平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)收取租金,銷售扣點(diǎn)或者類似網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)收取廣告費(fèi)等形式進(jìn)行收費(fèi)平臺(tái)模式的困難在于如何去組織大規(guī)模的用戶,用戶是核心而不是商家用戶
家居電商平臺(tái)、B2C的利弊
零售模式在效率,平臺(tái)模式在用戶數(shù)家居電商是傳統(tǒng)家居行業(yè)的一個(gè)延伸,但平臺(tái)還是B2C,卻需要一些考量先看一看B2C模式,即買賣模式傳統(tǒng)家居行業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于后端,后端即物流配送、供應(yīng)鏈把握、營(yíng)銷以及資源整合幾個(gè)方面在沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)只靠單純的招募一些互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士就進(jìn)入平臺(tái)模式是很有風(fēng)險(xiǎn)的而平臺(tái)模式最擔(dān)心的就是流量,從2008年至今,網(wǎng)絡(luò)流量高漲,網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的費(fèi)用也越來(lái)越高以百度公司為例,其2012年第三季度的客戶數(shù)量為30萬(wàn),每個(gè)客戶貢獻(xiàn)的平均值為1.2萬(wàn)元但在2013年第三季度,其客戶數(shù)量增長(zhǎng)到了46.4萬(wàn),每個(gè)客戶貢獻(xiàn)的平均值為1.91萬(wàn)元主要原因在于各種企業(yè)開(kāi)始觸電,在關(guān)鍵詞以及推廣方面都有需求,由于競(jìng)價(jià)排名的原因使得百度的營(yíng)收不斷增長(zhǎng)做平臺(tái)差兩樣?xùn)|西,錢和流量但是騰訊和百度都曾嘗試過(guò)做綜合型大電商,但卻死亡,主要原因在于思路的問(wèn)題在已有淘寶的模式下,再用生命去模仿淘寶,自然會(huì)被淘汰
家居電商建平臺(tái)失敗的例子有,其中就是牛窩窩和紅星美凱龍牛窩網(wǎng)目前已經(jīng)倒閉,但其倒閉的原因起因是由于資金鏈斷裂,實(shí)質(zhì)卻是沒(méi)有足夠的流量支撐以及顧客回頭率基本沒(méi)有,大多數(shù)錢都投給了導(dǎo)流量如百度這樣的公司牛窩網(wǎng)在沒(méi)有客戶的情況下,先建立商家群,然后再去進(jìn)行買流量促使交易這種模式的風(fēng)險(xiǎn)就是來(lái)源于客戶粘度以及網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)尚未興起形成的原因紅星美凱龍?jiān)谝荒昵熬徒⒘俗约旱碾娚虉F(tuán)隊(duì),起初規(guī)模近400人,投資數(shù)億卻換來(lái)了數(shù)萬(wàn)元的營(yíng)收,投入產(chǎn)出比完全不匹配投入的錢主要用在兩個(gè)方面,一是人員工資另一個(gè)則是流量似乎這些所有的電商都逃不過(guò)一個(gè)問(wèn)題,流量其實(shí)也忽略了另一個(gè)比較實(shí)質(zhì)的東西,即回頭率,也可以理解為顧客精準(zhǔn)度
電商家居的路究竟何在?借道、收購(gòu)、新心態(tài)
傳統(tǒng)家居企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)家居市場(chǎng)的理解、供應(yīng)鏈把握以及產(chǎn)品組合及營(yíng)銷走平臺(tái)化路線勢(shì)必是放棄自己的優(yōu)勢(shì)去走劣勢(shì)此時(shí),傳統(tǒng)家居企業(yè)更應(yīng)該借道而生借道在觸電的起始階段是一個(gè)好的切入點(diǎn)除非像蘋果這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌,不然自建B2C網(wǎng)站很難做到足夠的客流支撐舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,去年雙十一,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)選擇將自己的整個(gè)網(wǎng)站以店鋪形式進(jìn)駐天貓,原因何在?天貓有流量,這部分流量帶來(lái)的交易利潤(rùn)抵消了購(gòu)買流量的費(fèi)用難道新建立的家居品牌在流量上面有當(dāng)當(dāng)那樣的體量?筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn),目前我國(guó)家居電商所產(chǎn)生的交易額度很大程度上來(lái)源于其他成熟的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái),如天貓、淘寶、京東起初以家電切入互聯(lián)網(wǎng),然后像圖書百貨進(jìn)行拓展,但如何向百貨拓展呢?蘇寧的思路就是并購(gòu)紅孩子,利用紅孩子的渠道和資源進(jìn)行母嬰市場(chǎng)的布局,用了短短幾個(gè)月的時(shí)間就完成了其他母嬰幾年的擴(kuò)展傳統(tǒng)家居品牌短時(shí)間內(nèi)聚合出一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)當(dāng)然,如果傳統(tǒng)家居企業(yè)一定要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化,必須要有新的業(yè)態(tài),新的公司,有歸零的心態(tài)雖然線下有優(yōu)勢(shì),但是線上和線下有許多不同點(diǎn)沃爾瑪電商路就是最好的例子,沃爾瑪在很早以前就開(kāi)始在國(guó)內(nèi)探索互聯(lián)網(wǎng)路線,但是卻無(wú)疾而終最后不得不采取收購(gòu)一號(hào)店的策略來(lái)重新進(jìn)入市場(chǎng)筆者從這些失敗的傳統(tǒng)企業(yè)入電商的例子發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)企業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)一定要有三個(gè)思路:組建新的專業(yè)團(tuán)隊(duì),不要依靠線下團(tuán)隊(duì)進(jìn)入電商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作;二是將這個(gè)新的電商部門當(dāng)成一種投資,不要稍有失誤就立馬采取裁員等措施;三是不要看線下資源,反而應(yīng)該拋棄線下資源,抱有一種從零開(kāi)始的心態(tài)
作者簡(jiǎn)介:張輝 互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析師,電子商務(wù)觀察家,
微信帳號(hào):zhanghui_james
文章編輯: 365webcall網(wǎng)上客服工具(www.365webcall.com)
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