王衛(wèi)攜順豐潛行：快遞業(yè)黃埔軍校 最有錢(qián)的工作狂
來(lái)源:電子商務(wù) 2012-10-28
臨近十一國(guó)慶長(zhǎng)假的前一周,位于北京順義區(qū)的順豐速運(yùn)北京區(qū)的分撥中心并沒(méi)有因節(jié)前業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)而變得忙亂。不到11點(diǎn),門(mén)口已整齊劃一地停放著一排依維柯運(yùn)貨車(chē),正對(duì)著的大門(mén)外,一群年輕的小伙子有說(shuō)有笑,他們等待著馬上從首都機(jī)場(chǎng)運(yùn)到這里的貨物,“其實(shí)我們現(xiàn)在幾乎不需要人工分撿。”一位分撥中心的負(fù)責(zé)人說(shuō),這片占地一萬(wàn)多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無(wú)奈:“隨著業(yè)務(wù)量的增加,以前的地方早已無(wú)法承載現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量,搬過(guò)來(lái)后,不僅租地成本增多(至少是以前的3倍),而且全自動(dòng)的機(jī)器設(shè)備成本更高。”
雖然已經(jīng)是國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)快遞公司,但順豐始終對(duì)外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調(diào),其創(chuàng)始人王衛(wèi)迄今從未接受過(guò)任何媒體的采訪。1993年,22歲的王衛(wèi)在廣州順德創(chuàng)立順豐速運(yùn),那時(shí)僅有6個(gè)人。2011年,這家公司的銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到150億,擁有15萬(wàn)名員工,年平均增長(zhǎng)率50%,利潤(rùn)率30%。
“順豐絕不是故意地保持低調(diào),它就是這樣內(nèi)斂,只能慢慢改變。”李雅(化名)是順豐總部公共事務(wù)部經(jīng)理,曾在剛進(jìn)入公司的前兩年試圖改變順豐對(duì)于外界的神秘形象,但她多次嘗試之后覺(jué)得太難,最簡(jiǎn)單的例子是,倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現(xiàn)在公開(kāi)的場(chǎng)合,都會(huì)讓他們尤其緊張。而鑒于王衛(wèi)的低調(diào),和順豐的多位高層接觸時(shí),他們大多都在采訪結(jié)束為難地表示要隱去職務(wù)和姓名,理由是:“王衛(wèi)都如此低調(diào),我們最好不要出來(lái)拋頭露面。”另一位副總更是直言:“出來(lái)說(shuō)多了,不管是經(jīng)驗(yàn)還是困難,但最終的壓力會(huì)施加到公司內(nèi)部,與其這樣,不如腳踏實(shí)地地干,這樣心里踏實(shí)。”
在順豐優(yōu)選的總裁劉淼看來(lái),王衛(wèi)是他見(jiàn)過(guò)的最有錢(qián)的工作狂,這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來(lái)的職業(yè)習(xí)慣。19年來(lái),他每天工作14個(gè)小時(shí)再正常不過(guò)。有高管說(shuō)王衛(wèi)是那種很有危機(jī)感的人,三個(gè)月沒(méi)有創(chuàng)新和變革,就會(huì)讓他有危機(jī)四伏的感覺(jué)。
劉淼如今回憶起10年前和王衛(wèi)相識(shí)的情景,依然覺(jué)得好笑。當(dāng)時(shí),劉淼帶著王衛(wèi)去見(jiàn)單位的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),卻被領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為是劉淼的司機(jī),在劉淼看來(lái),十年前的王衛(wèi)和現(xiàn)在區(qū)別不大,他穿著簡(jiǎn)單但干凈利落,白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運(yùn)動(dòng)鞋是他經(jīng)常的裝素。正是這樣一個(gè)樸素至極的人用近20年的時(shí)間顛覆了中國(guó)快遞行業(yè)的奇跡。
轉(zhuǎn)型史
在積弊深重的快遞行業(yè),順豐如何實(shí)現(xiàn)對(duì)行業(yè)既有格局的顛覆,恐怕還要追溯到其幾次重要的轉(zhuǎn)型。
順豐成立初期,為了節(jié)約成本、加快速度,在順德之外,順豐的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下,對(duì)地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時(shí)候也是一紙空談。這讓高速擴(kuò)張中的順豐很快面臨失控的危險(xiǎn)。最嚴(yán)重時(shí),順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶,自立門(mén)戶,成了順豐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
這時(shí)的王衛(wèi)已下定決心拋棄加盟制,他開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)地進(jìn)行收權(quán),但收權(quán)過(guò)程并不那么順暢,當(dāng)時(shí),曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價(jià),時(shí)至今日,王衛(wèi)走到哪里,總有幾位隨行的保鏢跟從。
2002年,順豐正式從加盟制轉(zhuǎn)為直營(yíng)制,并在深圳設(shè)立企業(yè)總部。這使其成為國(guó)內(nèi)僅有的兩家采取直營(yíng)模式的快遞公司之一,另一家是國(guó)有的EMS。當(dāng)時(shí),國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)大多走的是“快遞優(yōu)則物流”的路徑,而順豐在一開(kāi)始便按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系,高端和低端都被舍棄,只做剩下的中間端客戶群。同時(shí),順豐也明確了產(chǎn)品定位:主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù),不做大件重貨的運(yùn)輸和派送,且以商業(yè)信函為主。
在快遞行業(yè)分析師徐勇看來(lái),王衛(wèi)對(duì)市場(chǎng)的判斷總是迅速而敏銳。王衛(wèi)很早對(duì)順豐的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想中,便定下先做區(qū)域性快遞公司,而后才是全國(guó)性快遞公司。直到現(xiàn)在,除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外,順豐的產(chǎn)品定位一直沒(méi)有任何改變。
這些優(yōu)勢(shì)無(wú)疑讓順豐很快沖到了行業(yè)的前列,2003年,正值“非典”疫情時(shí)期,航空公司的生意非常蕭條,當(dāng)時(shí),順豐的業(yè)務(wù)量一直在增大,這讓王衛(wèi)很快意識(shí)到“商機(jī)”,順豐與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同,成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。隨后,順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議,利用國(guó)內(nèi)上百條航線的專用腹艙,負(fù)責(zé)運(yùn)送全國(guó)各地的快件。
事實(shí)上,王衛(wèi)很早就意識(shí)到“飛機(jī)快遞”這種模式,是讓自己在細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)一步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳選擇,更重要的是,運(yùn)用飛機(jī)工具提高了運(yùn)營(yíng)效率,運(yùn)營(yíng)成本還能被無(wú)形地分?jǐn)偂?/p>
順豐的這一舉動(dòng)曾一度引起業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。在中國(guó)快遞協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)達(dá)瓦看來(lái):“王衛(wèi)是個(gè)非常有判斷力的人,他很會(huì)抓機(jī)會(huì)、看得比別人遠(yuǎn),順豐幾次的變革都與他有著必然的聯(lián)系。”一些跟隨王衛(wèi)多年的副總都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”,他甚至被順豐人視為“精神領(lǐng)袖”,而順豐所建立的“規(guī)則”也在一定程度上顛覆了整個(gè)中國(guó)快遞業(yè)的格局。
快遞業(yè)的黃埔軍校
在順豐速運(yùn)集團(tuán)的副總裁楊峰看來(lái),王衛(wèi)是個(gè)責(zé)任感很強(qiáng)的人:“他想做事,他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢(qián)。”在前兩年金融危機(jī)最難的時(shí)候,順豐沒(méi)有裁掉一名員工,不論在公司內(nèi)部講話里,還是在公開(kāi)的會(huì)議場(chǎng)合,王衛(wèi)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“收派員才是順豐最可愛(ài)的人”。事實(shí)情況是,每天上午的8點(diǎn),順豐的15萬(wàn)名員工便分布在城市的各個(gè)角落,如何來(lái)管理這些員工,讓他們有歸屬感并認(rèn)可公司,靠的無(wú)疑是制度和文化。
在徐勇看來(lái),順豐最難能可貴的是始終堅(jiān)持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境,不被其他利益所誘惑,在前些年多數(shù)快遞行業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢(qián)時(shí),只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率,讓用戶有更好的體驗(yàn)。
這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競(jìng)爭(zhēng)力,正因?yàn)閷?duì)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的大量投入,使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。
順豐曾一度被外界比作快遞業(yè)的“黃埔軍校”。大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評(píng)價(jià)王衛(wèi)是一個(gè)很“規(guī)矩”的人。例如,為了確保一線收遞員有足夠的收入回報(bào)和客戶,公司規(guī)劃部會(huì)根據(jù)數(shù)學(xué)模型計(jì)算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑,并專門(mén)劃給指定的人經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。
事實(shí)上,順豐發(fā)展到今天的獨(dú)得秘訣之一就是它的計(jì)件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入,高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高,但收入全部根據(jù)工作業(yè)績(jī)提成,每個(gè)月的收入都是可以預(yù)期的,并非常穩(wěn)定。在順豐,每個(gè)快遞員都是自己的老板,因?yàn)樗麄兊膱?bào)酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同,而月薪上萬(wàn)的收派員在順豐早已不是特例。
在順豐北京區(qū)的監(jiān)控調(diào)度中心,能通過(guò)其內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)清楚地看到從客戶預(yù)約下單到順豐收派員上門(mén)收取快件的過(guò)程。這些散布在全國(guó)各地的近15萬(wàn)名收派員,都會(huì)人手一個(gè)看起來(lái)有點(diǎn)像PDA的巴槍。附近有客戶要求上門(mén)取件,呼叫中心會(huì)及時(shí)通知到個(gè)人,它最基本的功能就是幫助完成快件的現(xiàn)場(chǎng)跟蹤。
而在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上,順豐也制定了不同于其他快遞公司的標(biāo)準(zhǔn)。例如,順豐不收同行代理的快件,在一些硬性規(guī)定上,公開(kāi)的快件價(jià)格不會(huì)有任何折扣和優(yōu)惠,另外,順豐對(duì)收派員的培訓(xùn)考核也非常嚴(yán)格,不合格不能上崗。從順豐內(nèi)部的高管口中得知,在順豐的員工,上至高管,下至普通管理員工,幾乎都在正式進(jìn)入崗位前在基層做過(guò)一段時(shí)間的收派員,這是順豐至今都保留的“規(guī)矩”。
在順豐的價(jià)值觀里,除了給員工一份體面的收入,還要讓員工有尊嚴(yán)地工作。采訪時(shí),曾遇到一位在順豐工作5年的司機(jī),今年他剛通過(guò)晉升機(jī)制成為一名真正的管理人員,順豐最令他敬佩的是兩點(diǎn):一是對(duì)員工負(fù)責(zé),除了保證收入,還給員工的家屬各項(xiàng)補(bǔ)貼和福利;另外,順豐會(huì)給員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),員工可以通過(guò)內(nèi)部的晉升機(jī)制不斷升職。直到現(xiàn)在,順豐還保留著曾經(jīng)建立的晉升機(jī)制,據(jù)說(shuō)目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來(lái)的。
但順豐的成功之處恰恰也是其面臨的危機(jī)之處。也有專家評(píng)價(jià)順豐這種自己培養(yǎng)管理人員的機(jī)制弊在很難突破快遞以外的其他領(lǐng)域,例如順豐從2010年一直在嘗試做電商,但均沒(méi)有獲得太大起色,其最主要的原因還是在專業(yè)人才方面的匱乏。
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文章編輯: 365webcall在線咨詢工具(www.365webcall.com)
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