以一號(hào)店為例 清晰理解企業(yè)電子商務(wù)8步業(yè)務(wù)戰(zhàn)略架構(gòu)
來(lái)源:電子商務(wù) 2012-10-18
各位好,我是關(guān)蘇哲,今天我分享下電子商務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略架構(gòu)思考邏輯,曾有機(jī)會(huì)接觸沃頓商學(xué)院教授對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略布局圖,覺(jué)得非常實(shí)用,簡(jiǎn)單的通過(guò)一張圖就可以把企業(yè)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)架構(gòu)說(shuō)透徹,現(xiàn)在我結(jié)合我曾服務(wù)過(guò)的1號(hào)店,結(jié)合此工具來(lái)詮釋下1號(hào)店的業(yè)務(wù)架構(gòu)戰(zhàn)略。
1、 服務(wù)對(duì)象:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從選擇客戶(hù)開(kāi)始,一號(hào)店成立之初,服務(wù)對(duì)象是超市人群中的網(wǎng)絡(luò)人群,所以開(kāi)始時(shí)候去家樂(lè)福等的線(xiàn)下人群才是我們核心主攻人群,而非泛人群。
2、 價(jià)值提供:顧客清楚了,就要解決為什么顧客要從你這里購(gòu)買(mǎi)而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值定位,1號(hào)店成立時(shí)候通過(guò)定位,從多種價(jià)值里最后選擇了3個(gè)顧客價(jià)值:優(yōu)惠價(jià)格、良好用戶(hù)體驗(yàn)、以及未滿(mǎn)足的品類(lèi)需求(提供食品飲料,母嬰這些當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不涉及的產(chǎn)品線(xiàn),我們選擇定位時(shí)候一定需要按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不足,消費(fèi)者需求和自身能做好的價(jià)值三者結(jié)合)一個(gè)清晰的價(jià)值定位可以以小博大,一號(hào)店啟動(dòng)時(shí)候只用了非常有限的資金,但假設(shè)一開(kāi)始就博大,業(yè)務(wù)、資金、時(shí)間都分散,就沒(méi)有今天了。
3、 輸出結(jié)果為產(chǎn)品、信息和服務(wù)。我們的產(chǎn)品線(xiàn)定位清楚后,就進(jìn)行了收縮,業(yè)務(wù)初期先保留了食品飲料、母嬰、美容和家居四類(lèi),剔除了圖書(shū)、服裝等產(chǎn)品線(xiàn),聘用了大量的兼職大學(xué)生協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理完善商品在網(wǎng)上的表現(xiàn)力,同時(shí)于剛董事長(zhǎng)異常重視用戶(hù)體驗(yàn)反饋,每天通過(guò)公司系統(tǒng)中消費(fèi)者反饋第一時(shí)間解決來(lái)自各個(gè)部門(mén)的問(wèn)題,這也是一號(hào)店能快速成長(zhǎng)的一個(gè)重要原因,因?yàn)橛行У钠髽I(yè)更多是通過(guò)和終端顧客對(duì)話(huà)來(lái)解決企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)問(wèn)題,而非公司高管自己拍腦袋決策。
4、 資源資產(chǎn)能力:表現(xiàn)為知識(shí)和權(quán)利領(lǐng)域,1號(hào)店通過(guò)人力經(jīng)理的辛苦搜索,找到了各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者,所以成立初期,很快網(wǎng)絡(luò)了一批各行業(yè)的人才來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展,組織資本上,申請(qǐng)大量的技術(shù)專(zhuān)利,1號(hào)店品牌商標(biāo)保護(hù)等,關(guān)系資本上,1號(hào)店迅速和行業(yè)合作伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,雖然當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)很小,但創(chuàng)始人用公司的美好發(fā)展愿景和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)兩個(gè)武器和各個(gè)合作伙伴建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系,比如從上海的物流合作商特能處取得了行業(yè)最低的每單配送價(jià)格。
5、 流程:就是解決系統(tǒng)層面做什么,一號(hào)店當(dāng)時(shí)IT人員數(shù)量是各部門(mén)之最,開(kāi)發(fā)了很多系統(tǒng),管理上也是制度系統(tǒng)比人重要,各部門(mén)周二的KPI會(huì)議上負(fù)責(zé)人都用部門(mén)量化的KPI業(yè)績(jī)來(lái)溝通業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)以及改進(jìn)方案,我負(fù)責(zé)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)從開(kāi)始時(shí)候就將新老客戶(hù)、客戶(hù)來(lái)源等重要KPI切分清楚,從系統(tǒng)中可以得到昨天的各KPI的清晰數(shù)據(jù)來(lái)幫助決策,和平安的合作也是多次溝通,打通了合作流程,平安的幾萬(wàn)個(gè)員工為我們貢獻(xiàn)了初期的一定流量。這幾年來(lái),雖然一號(hào)店人員流失率頗高,但業(yè)務(wù)還是持續(xù)增長(zhǎng),我想創(chuàng)始人對(duì)系統(tǒng)的重視是一個(gè)重要原因。
6、 合作伙伴:合作伙伴分為縱向和橫向合作伙伴。為業(yè)務(wù)直接帶來(lái)業(yè)績(jī)的為上下游的合作伙伴,上游供應(yīng)商有寶潔等貨品供應(yīng)商,下游有平安客流伙伴,特能是物流伙伴,普洛斯園區(qū)則提供良好的倉(cāng)儲(chǔ)伙伴。目前沃爾瑪入股一號(hào)店,應(yīng)該可以從很多方面提供一號(hào)店的運(yùn)營(yíng)能力。而橫向合作伙伴,定義為可以幫助公司間接提高產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值和維系良好客戶(hù)關(guān)系的供應(yīng)商,比如聽(tīng)說(shuō)一號(hào)店2012年起聘專(zhuān)業(yè)的客戶(hù)關(guān)系維系公司來(lái)幫助提升客戶(hù)關(guān)系管理等措施就是良好運(yùn)用橫向伙伴技巧。我的感覺(jué)是一號(hào)店聰明在于不和風(fēng)投隨意洽談,從一開(kāi)始就找能給自己真正帶來(lái)業(yè)務(wù)提升的戰(zhàn)略投資者。
7、 獲利模式:目前電商越大越虧損,因?yàn)檫�在圈地時(shí)期。一個(gè)不注重盈利也解釋不清楚未來(lái)盈利模式都是違背商業(yè)本質(zhì)。而真正好的利潤(rùn)是持續(xù)長(zhǎng)久的,不是圈錢(qián)短視,否則必有后患,好的利潤(rùn)模式也不是眼球經(jīng)濟(jì),個(gè)人經(jīng)驗(yàn)就是凡是說(shuō)得很大的、很新的、開(kāi)始階段涉及很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的、短期就可以幾百億的基本不可行,這里就不點(diǎn)名了。同時(shí)利潤(rùn)要注意安全性,一號(hào)店前幾個(gè)月開(kāi)通了代運(yùn)營(yíng)服務(wù),可以分擔(dān)目前的固定成本,也不失為一個(gè)新的獲利來(lái)源。
8、 收入增長(zhǎng)方式:收入增長(zhǎng)模式可以分為客戶(hù)軸,產(chǎn)品軸和位置軸�？蛻�(hù)軸可以供應(yīng)給個(gè)人消費(fèi)者的有形產(chǎn)品外,一號(hào)店還提供了手機(jī)充值等無(wú)形服務(wù)產(chǎn)品來(lái)增加客戶(hù)粘性,當(dāng)然成立之初就實(shí)施的針對(duì)企業(yè)的團(tuán)購(gòu)也給一號(hào)店帶來(lái)了一定比例的收入,經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)候,我們和某銀行的年底團(tuán)購(gòu)就很大程度提升了當(dāng)月收入。產(chǎn)品軸是隨著公司發(fā)展逐漸增加,今年上半年我參加電商論壇,于剛董事長(zhǎng)在大會(huì)上介紹說(shuō)2012年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)之一是擴(kuò)充品類(lèi),我想各平臺(tái)電商公司雖然都是從不同產(chǎn)品線(xiàn)起家,但最后基本會(huì)殊途同歸,品類(lèi)擴(kuò)充是必由之路,但必須有節(jié)奏感和清晰的定位分析,否則會(huì)出現(xiàn)凡客去年的產(chǎn)品擴(kuò)充問(wèn)題。最后是位置軸,全國(guó)布局一定是逐步實(shí)現(xiàn),是規(guī)模做大的橋頭堡,但需要資本背后支持。
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