傳統(tǒng)PM混進互聯(lián)網(wǎng)
來源:電子商務(wù) 2012-06-27
回憶剛加入騰訊電商的時候,一切都讓初上手的筆者心里很忐忑,這里木有傳統(tǒng)項目的大計劃,木有非常清晰的傳統(tǒng)標準需求規(guī)格說明書,各種木有,大家都是短打上陣,迅速奔跑。同時項目小而密集,一周兩次發(fā)布,需求如雨而來,與已往所做過的動輒一兩年,再短也得三個月以上的項目相比,實在有點靈巧得超出預期,一度顛覆了筆者對項目這一概念的認知。所幸遇到了不錯的導師,還有很給力的兄弟們。在半年的摸索和試探里,兄弟們被筆者幾經(jīng)折騰,依然一如既往的支持,感謝導師和團隊的兄弟們。如今半年過去,各種苦澀的糾結(jié),甜美的回味,寫下來與各位分享,懇請各位高手拍磚指點。
行文之前,先做個概要的鋪墊,按時間順序,將要展開的內(nèi)容要點如下:
多看多問,小步演進;明確方向,聚焦重點;
梳理流程,培養(yǎng)習慣;鼓勵溝通,增進效率;
明晰責任,接口清晰;適度計劃,有序敏捷;
理念宣導,水到渠成;開放合作,共同成長。
這些內(nèi)容都是從初加入團隊至今的體會,也是一路走過來歷程,自然不只是以上的泛泛概要,且看一一展開。
多看多問,小步演進
每一個有理想的青年,在被委以重任的時候,都希望自己立馬能運籌帷幄,氣死諸葛賽過子房,三把火一燒,令旗所至莫不如臂使指。事實上理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感,三把火下來,要么是燒得一鍋焦黑,要么是燒得一鍋夾生。
多虧導師一再叮囑,要求多看多問,因此筆者就靜悄悄的把自己的火把給滅了,靜下心來好好觀察。這時候問了自己三個問題:
1、 電商整體的開發(fā)模式是什么樣的;
2、 團隊目前面對的問題是什么;
3、 項目經(jīng)理在這個團隊的位置在哪里;
要把這三個問題回答完是一篇很長的文章,在此不多說什么,這里表達的意思在于,當PM們初到一個新團隊時,是以一個中醫(yī)望聞問切的方式來介入,還是以目前流行的暴力強拆的方式來介入。特別是傳統(tǒng)IT項目經(jīng)理出身的同學,必須正視互聯(lián)網(wǎng)在項目管理方面的特殊性,需要柔性融入,小步推進,在保持團隊產(chǎn)出的情況下,進一步提升團隊效率。
筆者在初入團隊的時候,自然是用的望聞問切:
- 望,望團隊氣氛,所處環(huán)境,工作方式;
- 聞,有人可能會問,團隊有可以被聞到的東西吧,告訴你有的,那就是團隊成員身上散發(fā)出來的情緒的味道,人家一般不說也不寫在臉,但用心是可以聞到的;
- 問,上面提的三個是問自己的,除此外還要問團隊,比如問團隊自身覺得哪里感覺不舒服,哪里感覺很麻煩,總歸以探知當前痛點為目標;
- 切,表象看過,就得深入的來了解,切就是扎實的去切入一些實際工作,從實踐中來驗證,來發(fā)現(xiàn)各種好的要保留的亮點,以及各種要調(diào)整的痛點。
下面筆者來分享下初期筆者們搞的水果會的故事,這也是個關(guān)于望聞問切的故事。
小技巧分享之水果會:剛到組內(nèi)的時候,初看一輪,很不習慣,發(fā)現(xiàn)居然沒有例會,是為望。繼續(xù)深入發(fā)現(xiàn)新來的同學,不僅是筆者本人,在初期都散發(fā)著惆悵的味道,因為距離感消除起來有點難,是為聞。一輪訪談下來,同志們普遍反應(yīng)例會還是需要開的,只是沒人有空來組織,是為問。初入的頭兩周,沒有例行的固定時間來集中進行各種交流與反饋,讓日常的各項工作很難整體集中統(tǒng)籌起來,此為切。把脈完畢,開始對癥下藥,團隊例會必須開,團隊建設(shè)也必須開搞,但是,是分開做?還是合起來做?筆者的答案是合起來,既是團隊例會,又是常規(guī)團隊建設(shè)。怎么做呢?首先與開發(fā)Leader溝通,爭取了些經(jīng)費,在每期例會上買上一些水果,例會名為水果會,先談?wù)?后吃水果敞開交流,例會的氣氛活躍了很多,而且正事團建兩相宜。
項目管理是件很靈活的事,望聞問切能讓筆者們一開始就是以團隊的需求來作為切入點,進而打開符合團隊長期利益的持續(xù)改進之門。同時各種以人為本的小技巧或許能收到奇效,大家盡可以揮灑創(chuàng)意,做到更好。
明確方向,聚焦重點
在開始這部分的時候,先提幾個很實際的問題在前面:
-團隊天天很忙,但各方仍然說沒支持到,怎么辦?
-需求從很多方向來,可做可不做,怎么辦?
-各種零散咨詢,支持要求滿天飛,怎么辦?
這些問題現(xiàn)實中在老團隊里很普遍,作為一個運作了很多年的團隊,我們團隊其實挺苦逼,除了電商主平臺外,其它各項業(yè)務(wù)都有支持,你來我往好不熱鬧,但是團隊成員只有那么多,頗有疲于奔命的架勢。
在經(jīng)過第一輪的望聞問切后,可以發(fā)現(xiàn)以團隊目前的人力情況,只能對現(xiàn)有的主平臺進行全力支持,否則確實是力有不逮。因此團隊內(nèi)部已經(jīng)高度一致的希望把支持的業(yè)務(wù)進行聚焦,重回到主平臺的支持和基礎(chǔ)技術(shù)框架本身的持續(xù)改進上來,只是一直沒有想好來怎么進行切割聚焦。
這對團隊而言是一件迫在眉睫的事情,得不到好的處理,就會把團隊拖到一個個泥塘里,在這個泥塘里,各個上游無法得到充分滿足,自己苦于奔命,下游測試與運維也一樣深陷其中。這個時候,需要幫助團隊一起來進行團隊方向的確定,然后找各級老板溝通,重新定位團隊的位置與目標,進行適當?shù)臉I(yè)務(wù)切割。
有人問,你說聚焦就聚焦啊,太水了,木得干貨,那咱就上干貨,團隊在打算聚焦時,進行了以下考慮:
1、目前支撐的業(yè)務(wù)中,是否都與公司及部門戰(zhàn)略相合?
2、公司及部門戰(zhàn)略顯示不適宜由筆者們支撐的業(yè)務(wù),是否可以整體逐步移交出去?
3、公司及部門戰(zhàn)略顯示應(yīng)由筆者們支撐的業(yè)務(wù),是否可以把高度定制化部分移交出去?
4、這些移交是否會對公司及部門的長期利益造成損害?
前三點,是團隊在進行業(yè)務(wù)篩選時的一些要點,而最后一點是團隊決定是否移交的終極原則。如果違背第4條,奉勸大家就不要提移交了,這必須是團隊份內(nèi)的事。因為有產(chǎn)品經(jīng)理們和技術(shù)Leader的長期積累,聚焦方案出來得比較快,同時非常幸運的是,團隊的聚焦嘗試得到了各位領(lǐng)導的大力支持,最終某些業(yè)務(wù)被全移交,某些業(yè)務(wù)定制化部分被移交,很順暢的實現(xiàn)了再次聚焦。
如果一個團隊已經(jīng)處于疲于奔命狀態(tài),那么一定需要審視下自己的業(yè)務(wù),關(guān)注下團隊是否還是聚焦在自己的主業(yè)務(wù)上,精力是有限的,畢竟團隊里的兄弟都不是葉問。
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文章編輯: 365webcall網(wǎng)上客服軟件(www.365webcall.com)
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